Кризис как повод для развития

— Алексей, какие ваши продукты были востребованы красноярскими предпринимателями в докоронавирусные времена?

— У нас есть четыре ключевых продукта: тренинги, консалтинг, коучинг и оценка персонала. Ведущим продуктом в объеме выручки являются тренинги. Нас многие знают как компанию, которая занимается именно тренинговым развитием.

В основном это системы по развитию управленцев — руководителей и кадрового управленческого резерва. В торговых компаниях это системы развития продающих сотрудников. Отдельное направление — формирование и создание эффективных команд, проработка программ вовлеченности, лояльности и систем мотивации.

Как правило, это полноценные системы на год, два и даже три. Например, для компании СГК мы разработали и реализуем трехгодичную систему подготовки управленческого резерва. По сути, мы помогаем создать внутри предприятия корпоративный университет или дополняем уже существующие программы. Заказчик пользуется нашим ресурсом, чтобы прокачать у персонала те навыки, которые ему необходимы.

— С какими основными проблемами к вам приходят бизнесмены и генеральные директора, каковы их ожидания? 

— Обращений много и все они разные. Это может быть «болезнь роста»: быстрый взлет и, как следствие, падение производительности. Или извечная проблема низкой вовлеченности сотрудников, сложности при внедрении инноваций и модернизации процессов. Или слабая лояльность коллектива к компании, что заставляет ключевых специалистов постоянно оглядываться по сторонам в поисках лучших условий.

При этом каждый руководитель уверен, что его бизнес уникален, потому и проблемы особые. Когда я это слышу, привожу в пример метафору. Взгляните на кончики ваших пальцев: узоры у всех, конечно, разные, но сами-то руки действуют по определенным, общим для всех людей принципам. Также и в бизнесе. Даже самые необычные запросы рано или поздно начинают тиражироваться.

У нас индивидуальный подход к каждому запросу, а богатый опыт позволяет эффективно использовать уже знакомые инструменты в самых разных, в том числе нестандартных ситуациях.

— Позволяет ли ваш опыт оценить масштаб потерь красноярского бизнеса в условиях пандемии? 

— Кризис — это вызов. Период проверки на прочность и готовность решать проблемные ситуации. В бизнесе важно создать стабильную антихрупкую структуру. Как раз сейчас становится очевидным, у кого эта структура сформировалась, а у кого нет, явными становятся грани, требующие доработки.

Более 60 % в структуре нашей клиентской базы — крупный бизнес: заводы, международные предприятия и розничные сети. Все они действуют в рамках законодательного поля и сейчас просто поставили многие процессы на паузу. Есть компании, которые в принципе не почувствовали кризис. Например, многие «айтишники» или e-commerce. Есть те, кто приросли. Но большинству пришлось существенно перестраиваться. Мы были удивлены, когда к нам обратились сразу несколько розничных компаний с запросом сформулировать стандарты работы в период пандемии. Например, как корректно регулировать трафик в магазине и соблюсти все санитарные нормы.

Сложившая ситуация — непростая для всех категорий бизнеса в первую очередь по уровню стресса. В сложных экономических условиях, в которых оказались предприниматели, мы проводим бесплатные вебинары и размещаем полезные статьи. Также мы создали электронный курс по ресурсному состоянию. Эта опция популярна в среде топ-менеджеров не только из Красноярска, но и других городов и регионов России.

— Как работается в кризис? Можно ли определить ваш рынок среди наиболее пострадавших? 

— Нашу тренинго-консалтинговую сферу так и не внесли в перечень наиболее пострадавших. В целом конкретно нашей компании повезло: в проблемную полосу мы вошли подготовленными. Ситуация сложная, но не критичная. В чем состояла наша подготовка? Продуктовая линейка «Business and Business» позволяет проводить многие тренинги и консультации в режиме онлайн. Большой пул клиентов из разных специфик по всей России. Кроме того, бизнесу 13 лет, и этот кризис — не первый на нашем пути. Мы очень гибко решаем поступающие задачи, внимательно относимся к своему запасу прочности, а также постоянно работаем с персоналом, ведь успех бизнеса во многом определяет позитивный настрой коллектива.

— Что вы можете посоветовать предпринимателям, которые вынуждены делать выбор: продолжать ли деловую активность или закрывать предприятие? 

— Успех или провал напрямую зависят от решений лидера. Руководителю необходимо разобраться в ситуации и занять какую-либо позицию, не метаться. Позиция может быть не самой эффективной, зато она покажет, что делать дальше. Это не первый и далеко не последний кризис. В этих условиях нужно научиться не только выживать, но и искать пути для развития.

Есть три основных позиции. Кто-то считает, что ситуация временная, все скоро прекратится и надо просто переждать. Другие придерживаются мнения, что такие ситуации периодически будут повторяться, и ставят себе задачей настроить свой бизнес на два основных режима: период нормальной работы и порядок действий во время пандемии. А третьи уверены: так будет всегда, и надо полностью трансформировать бизнес. Займите позицию, оцените ситуацию и решайте...

К примеру, сейчас многим подразделениям, которые занимаются продажами, необходимо понять, как продавать и работать с возражениями, когда клиенты осторожничают либо сокращают бюджеты.

— Допустим, компания поняла, как продавать в новых реалиях. Гарантирует ли это, что после пандемии бизнес останется на плаву? 

— Мир бизнеса всегда балансирует, ищет равновесие. В кризис многие компании сворачивают непрофильные расходы, бюджеты на обучение, рекламные контракты. Забавно, но, как правило, именно таким бизнесам восстанавливаться сложнее. Как показывает практика, в кризис меняется расклад сил на рынках. В лидерах оказываются компании, наиболее подготовленные к росту, восстановлению. Те, кто не перекрывает «в ноль» рекламные и маркетинговые бюджеты и продолжает вкладывать в персонал, в процессы, в свое будущее развитие.

Вообще, строить прогнозы и давать гарантии — дело неблагодарное. Есть замечательная книга Джима Коллинза «Как гибнут великие». Там исследована история компаний, которые успешно работали более полувека и при этом «сдулись». Бизнес — живой организм со своим жизненным циклом. Кому-то суждено жить долго, кого-то покупают, кто-то трансформируется. Хорошо помню, как «Пикра» объединилась с «Балтикой» и потеряла свои позиции. Как продавали легендарный красноярский бренд — «ЕнисейТелеком». Вначале было сожаление, но свято место пусто не бывает, потом появились новые компании, жизнь продолжилась. Так было и будет всегда, и к этому нужно быть готовым.

— Обрисуйте портрет современного руководителя, какой он, чем отличается от лидеров старой формации, «красных директоров»? 

— На самом деле мы зря предвзято относимся к руководителям советской закалки. У них хороший производственный опыт с акцентом на работу с коллективом. Конечно, какие-то вещи приживаются непросто. К примеру, на одном из тренингов в АО «Красмаш» мы разбирали разные способы нематериальной мотивации, в том числе геймификации — внесения в работу элементов игры. Сначала руководители восприняли идею со скепсисом: «у нас такое не работает, все люди возрастные, играть ни во что не будут». Затем попробовали и кое-где новация прижилась. На первом этапе играли только молодые сотрудники, что вызвало интерес у работников со стажем: «решили показать молодежи, как надо работать». В итоге в некоторых подразделениях отметили рост производительности.

Основная функция руководителя — думать. Лично я не верю в эффективность главы компании, у которого на это нет времени. Современный руководитель разный в зависимости от отрасли. Редко встречаются универсалы, успешные во всех сферах. Однако такие управленцы есть, и они востребованы. Их секрет заключается в объединении и применении управленческого опыта из разных сфер, и это работает. Результативность таких топ-менеджеров чаще выше, чем у тех, кто всю жизнь проработал в одной отрасли.

2020 год — сложный во всех отношениях, главное — выбрать правильную цель, наметить планы, а далее четко следовать намеченной стратегии. И не забывайте о своем ресурсном состоянии, ведь позитивный заряд руководителя определяет общее эмоциональное состояние коллектива. Кризис — это не повод для уныния, а сигнал к активному действию, поэтому приглашаем за знаниями и навыками в компанию «Business and Business». Успехов вам во всех начинаниях.