просмотры: 20

Команда в основе успешности

Текст: Алина Ли Фото: архив компании «Business and Business»
В современном мире существует огромное количество подходов к формированию и развитию команды. Выделены и основные причины, ведущие к распаду трудовых коллективов.

 


Попробуем посмотреть на команду как на объект управления и понять, какие основные инструменты позволят руководителю достигать необходимого результата независимо от численности сотрудников.

 


Неосознанная группа


Если у руководителя есть возможность создать команду с нуля, то, как правило, он пытается костяк команды сформировать из людей ближнего круга, с которыми работал ранее. Причем в большинстве случаев, выбирая между знакомым с небольшим потенциалом к работе и незнакомым человеком, у которого потенциал к работе однозначно выше, большинство руководителей сделает выбор в пользу первого. И этому есть свое объяснение: каждый из нас, особенно в ситуации неопределенности, стремится к стабильности и пытается всеми возможными способами эту неопределенность минимизировать. Это значит, что мы гораздо охотнее, даже при небольших отличиях, реагируем на тех людей, с кем у нас уже есть опыт взаимодействия. Парадоксально, но иногда это может быть и негативный опыт. С другой стороны, потенциальные члены коллектива сами охотнее включаются в коллектив, если с руководителем их связывают доверительные отношения. При этом у команды, находящейся в стадии «тусовки», есть существенный минус. Когда отношения важнее результата, который важен лишь для единиц, к примеру для тех, кто проявил инициативу, команда не только остановится в развитии, но и может прекратить свое существование.


 


Сформировать ядро


На стадии «ядро» выделяется группа инициативных людей, для которых достижение результата становится более значимым, чем сохранение дружеских отношений. Такие специалисты понимают свои задачи, стремятся к активному развитию в профессиональной деятельности. Фокус их внимания в отношениях с руководителем и другими членами команды переключается на достижение общего результата. Данный процесс означает, что в коллективе вместо «семейного круга» начинает формироваться «профессиональное ядро». Подобная трансформация возможна при условии, что количество людей, нацеленных на достижение цели, будет не менее 30 % от общего числа персонала.  Если начавшаяся перестройка коллектива находит поддержку со стороны руководителя, команда идет вперед, если же нет, велика вероятность вернуться на стадию неосознанной группы или «тусовки» и со временем «схлопнуться» по причине отсутствия целей и результатов.


— Стадию «ядро» отлично характеризует русская поговорка: «Кто везет, на том и едут». Остальных — инертных членов команды — можно назвать «бабочками». Почему? Потому что они просто красивые и просто есть. А вот как «бабочек» вовлечь в общее дело и, вообще, возможно ли это, попробуем разобраться далее, — комментирует Алексей Молчанов, учредитель и тренер-консультант компании «Business and Business».


 


Создать команду


Со временем цель по созданию команды начинает обрастать глубиной, появляется понимание смысла деятельности. Как в притче: «Едет по дороге мужик на телеге. Вдруг видит, что большое количество людей работают на обочине. Рассекают скалу, собирают камни и относят куда-то. Спрашивает: «Мужики, а что это вы делаете?». Один ему говорит: «Разве не видишь, камни носим». Другой улыбается и отвечает: «Мы храм строим».


— В команде должны быть люди, которые видят смысловую нагрузку общей цели и транслируют знания окружающим. Так все больше членов коллектива начинают вовлекаться в выполнение той или иной задачи. Когда доля специалистов, выполняющих свою работу не просто «за зарплату», а на совесть, доходит до 70 %, можно говорить о формировании сплоченной команды. При этом в коллективе всегда остается какой-то процент «бабочек», и это нормально — хотя бы как наглядный пример того, как работать не стоит.  Задача лидера также меняется, усложняется на каждом из этапов развития команды. Если на старте необходимо формировать и развивать отношения в команде, то на стадии «ядра» важно, сохраняя отношения, фокусироваться на цели деятельности и выводить ее в приоритет, перестраивая привычное взаимодействие и основные правила работы. На этапе формирования команды еще сложнее: лидеру необходимо не только раскрыть и донести до каждого члена коллектива глубинный смысл общей деятельности, но и поддерживать деловую активность, не теряя фокус поставленных задач. Мне иногда задают вопрос: «Каков смысл смены руководителя в команде? Особенно если он и так успешен? Например показывает хороший результат, дал отличную динамику?» Дело в том, что я нечасто встречаю руководителей-универсалов, которые могут гибко, в зависимости от стадии развития команды, настраивать ее на работу и не просто фиксировать текущие достижения, а продолжать их развивать. Если лидер задержался на уровне «семейного круга» и не может выйти за его рамки, его нужно менять, — акцентирует внимание на принципах построения команды Алексей Молчанов.


 


Позиция роста


Выделяются несколько условных стадий психологического состояния человека в коллективе.


«Ребенок» — это ярко выраженная эгоцентрическая позиция. Все крутится вокруг личности и приносит исключительно удовольствие. Основная позиция таких людей — избегание дискомфорта, ответственность в случае неприятностей всегда перекладывается на других членов коллектива, а причиной является стечение обстоятельств. Специалист с психотипом «ребенок» стремится окружить себя такими же детьми, которые не будут опекать и наставлять. Движущая сила для них — интерес.


Еще одна стадия — «родитель», который замыкает ответственность на себе и живет по принципу «никто, кроме меня». «Родители» делают все для того, чтобы сотрудники-«дети» выросли и могли самостоятельно принимать решения. Рядом с собой в команде «родитель» хочет видеть себе подобных и быть уверенным в качестве выполнения поставленных задач. Движущая сила — достижение результата.


Человек в третьей позиции — «взрослый», начинает адекватно делить ответственность. «Взрослые» очень часто не понимают ни «детей», ни «родителей». Первым они советуют: «Возьми ответственность, иначе ты никогда не вырастешь». А «родителям» они бы сказали: «Отдай ответственность, иначе они никогда не вырастут». «Взрослые» принимают неизбежность того, что им придется работать и с «родителями», и с «детьми», и пытаются вырастить их до позиции «взрослого». Основная движущая сила — достижение и соответствие выбранным смыслам.


— Интересно то, что в период трудовой деятельности специалист может менять свою позицию в зависимости от ситуации: достигать вершин либо скатываться на пройденные рубежи. На этот процесс может влиять большое количество факторов: ресурсное состояние человека, влияние внешней среды или «застревание» на какой-либо из позиций. Поэтому процесс становления и развития команды зависит от подбора специалистов, — поясняет бизнес-тренер.


 


Благоприятные условия


На стадии «неосознанной группы» в коллективе еще много детей, которые  способны перейти в стадию «ядра» лишь при серьезной поддержке группы родителей. А до стадии «команды» они дорастут только если в среде появятся взрослые, которые построят внутренние процессы, позволяющие детям превращаться в родителей, а родителям — во взрослых.


—  Производительность персонала и уровень включенности напрямую зависит от того, на какой стадии находится команда. Каждой из них соответствует определенный набор инструментов, который позволяет выдавать качественный результат и развиваться. Руководителю следует знать и понимать, какой должна быть мотивация команды, оценивать, насколько хорошо покажут себя системы, построенные по KPI, на каких аспектах профессиональной деятельности акцентировать внимание сотрудников для достижения наивысшего результата. Так, полная картина действительности позволит коллективу перейти на этап формирования сильной и уверенной в успехе своего дела команды. Процесс трансформации коллектива в команду напоминает метафору «замок из песка на берегу океана». Мы строим его, доводя формы до совершенства, но один прилив — и приходится все начинать сначала. Создание и развитие команды — это постоянный процесс, с помощью которого мы наращиваем эффективность предприятия. Конечный результат зависит от многих факторов, начиная от набора сотрудников на предприятие, заканчивая увольнением. Как следствие, важнейшей компетенцией успешного руководителя является умение работать с командой, нацеливая специалистов на качественное выполнение поставленных задач с учетом перспективного развития компании в целом. Желаю успеха и приглашаю за дополнительными знаниями и навыками в компанию «Business and Business». Мы постараемся ответить на все интересующие вопросы, — резюмирует Алексей Молчанов.

 

Лицензия №8152-л от 31.08.2015 выдана Министерством образования Красноярского края

OOO "РЕНОМЕ" (С) 2005 - 2020
Наш адрес: 660077, г.Красноярск, пр.Молокова, 40
(391) 276‒02‒57 многоканальный
(391) 277‒06‒66
(391) 276‒03‒57

Разработка RILMARK®